Veja como o Q.D.I.®  tem sido usado 

O Q.D.I.® vem sendo aplicado em organizações públicas e privadas no mercado brasileiro e como ferramenta de pesquisas de mestrado e doutorado desde 2007.  O primeiro usuário do Q.D.I.® foi uma empresa incubada no Instituto Genesis na PUC do Rio de Janeiro, seguida por várias outras empresas dos mais diversos setores e portes.   

Veja abaixo alguns Casos de Sucesso*.

*Aqui é mostrado somente o Gráfico Radar, apesar do Q.D.I.® apresentar 3 gráficos diferentes.  Veja em  Apresentando os Resultados .

Gráfico Radar:  Este gráfico apresenta dois grupos de resultados.  O  primeiro representa o grau em que as práticas, sistemas, rotinas e processos organizacionais que promovem a inovação são adotados pela empresa, e estão representados pelo gráfico verde escuro. O segundo representa o nível de relevância das práticas avaliadas para promover a inovação na opinião do gestor-respondente e está representado pelo gráfico verde claro.   No gráfico radar, também, são informados o Grau de Inovação, que corresponde ao percentual de práticas, sistemas, processos e rotinas adotadas pela organização e o Nível de Relevância, que representa em que grau as práticas analisadas são consideradas relevantes para a promoção da inovação, na opinião dos gestores-respondentes.


 

O Q.D.I.® foi aplicado em uma empresa de médio porte do setor de energia elétrica com foco em Pesquisa e Desenvolvimento. Foi  respondido pelo grupo gestor da empresa em maio de 2014.

Os gestores consideraram 74% dos modelos e práticas de gestão analisadas como muito relevantes para alavancar a capacidade de inovação da organização.  No entanto, adotam somente 43% das práticas analisadas.  O ponto mais crítico verificado nesta empresa refere-se ao indicador Modelos de Trabalho Colaborativo, mesmo os gestores tendo avaliado este indicador como altamente relevante para alavancar a inovação em sua organização. 

O indicador Modelos de Trabalho Colaborativo avalia em que medida a organização adota modelos de trabalho entre colaboradores em sua cadeia ou rede de valor de forma a promover a interação necessária para apoiar os processos de inovação e geração de novas soluções.  Veja outros Tipos de indicadores de Inovação

Considerando-se que esta empresa atua em Pesquisa e Desenvolvimento na área de energia elétrica, sua capacidade de inovar poder estar sofrendo fortes restrições pelo baixo nível de interação e co-operação que adota interna e externamente com seus colaboradores diretos e indiretos.   


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Este Q.D.I.® foi aplicado em uma empresa de grande porte do setor de  construção civil e foi respondido por gestores de diversas áreas. Foi aplicado em março de 2012.

Os gestores consideraram 94% dos modelos e práticas de gestão analisadas como muito relevantes para alavancar a capacidade de inovação da organização.  Surpreenderam-se ao verificar que adotam somente 38% das práticas analisadas.  Apesar de considerarem a Comunicação Organizacional altamente relevante para alavancar a capacidade de inovação na organização, identificaram uma grande lacuna entre as práticas e modelos de gestão adotadas e a importância dada pelos gestores à este indicador. A partir desta análise puderam priorizar a melhor utilização de ações em Comunicação para promover a inovação na organização. Outros pontos críticos estão relacionados aos indicadores Estratégia e Visão Organizacional e Modelos de Trabalho Colaborativo. 

O indicador Comunicação Organizacional avalia em que medida os sistemas internos de comunicação e T.I. promovem o acesso e integração de informações, conhecimentos e competências para sustentar os processos de inovação na organização.       Veja outros tipos de indicadores de Inovação.


Este Q.D.I.® foi aplicado em uma organização pública na área de saúde ligada à uma universidade federal,  e foi  respondido pelos gestores em julho de 2013.

Os respondentes consideraram 86% dos modelos e práticas de gestão analisadas como muito relevantes para alavancar a capacidade de inovação da organização, mas mesmo estando ligados à uma universidade federal de ponta adotavam somente 41% das práticas analisadas. 

Verificaram que no indicador Papel das Lideranças  obtiveram pontuação zero. Entenderam imediatamente que apesar da inovação ser considerada crítica para a área de saúde, os gestores não conheciam os modelos de gestão, estratégias, metodologias e os recursos existentes e necessários para conduzir os processos de inovação na organização, e não promoviam e gerenciavam adequadamente os recursos tecnológicos, humanos e financeiros existentes de forma a fortalecer a competência da inovação no nível individual, de equipe e organizacional. 

Esta avaliação permitiu que a organização focasse sua atenção imediata na atuação das lideranças como promotores internos de inovação.  

Veja outros tipos de indicadores de Inovação.

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